Wanneer je EVP probleem geen employer branding probleem is
We beginnen een EVP traject meestal met een vrij duidelijke verwachting: aan het einde ligt er een EVP. Logisch, daarvoor zijn we tenslotte ingehuurd. Dus we praten met medewerkers, bekijken bestaand onderzoek en proberen te begrijpen waarom mensen voor de organisatie kiezen, waarom ze blijven en wat deze werkgever anders maakt dan andere werkgevers. Maar soms komt er iets anders uit dat onderzoek.
Mensen zeggen bijvoorbeeld dat ze de vrijheid in hun werk waarderen, terwijl uit dezelfde gesprekken blijkt dat beslissingen steeds verder naar boven worden geschoven. Of ontwikkeling blijkt belangrijk, maar mensen weten nauwelijks hoe ze intern een volgende stap kunnen maken.
En dan is er ondernemerschap. Het staat in de strategie, leiders vertellen dat ze er meer van willen en medewerkers vinden het aantrekkelijk. Totdat je vraagt wat er gebeurt wanneer iemand zelf een beslissing neemt die verkeerd uitpakt.
Je kunt van al die inzichten prima een EVP maken. Alleen is dat misschien niet het belangrijkste wat je hebt gevonden.
We zoeken naar een belofte en vinden iets anders
Daar zit iets vreemds in EVP onderzoek. We beginnen met een employer branding vraag en kijken daardoor ook met een employer branding bril naar de antwoorden.
Autonomie kan een interessante EVP pijler zijn. Ontwikkeling ook. Samenwerking waarschijnlijk ook. Maar dezelfde antwoorden kunnen iets vertellen over hoe de organisatie functioneert. Als mensen autonomie belangrijk vinden maar voortdurend besluiten escaleren, wil ik weten waarom. Als iedereen samenwerking belangrijk vindt maar teams hun eigen belangen beschermen, wil ik weten wat dat gedrag veroorzaakt. En als medewerkers zeggen dat ontwikkeling ontbreekt, is de interessante vraag niet alleen hoe we ontwikkeling in de EVP formuleren. Het kan minstens zo relevant zijn om te begrijpen waarom mensen intern niet bewegen.
Dat betekent niet dat de EVP opdracht ineens een organisatieveranderingstraject moet worden. Het betekent wel dat niet iedere uitkomst van EVP onderzoek automatisch input voor de EVP is.
Soms moet de belofte gewoon kleiner
Als iets niet waar is, moet je het niet beloven. Een EVP is geen verlanglijstje van de organisatie. Als medewerkers iets niet herkennen en er nauwelijks bewijs voor bestaat, hoort het waarschijnlijk niet prominent in het werkgeversverhaal.
Maar stel dat autonomie niet alleen aantrekkelijk is voor kandidaten, maar ook precies het gedrag is dat de strategie nodig heeft. De organisatie wil sneller bewegen, beslissingen moeten lager worden genomen en mensen moeten meer verantwoordelijkheid pakken. Uit je EVP onderzoek blijkt vervolgens dat medewerkers juist weinig beslissingsruimte ervaren.
Je kunt autonomie dan uit de EVP halen en daarmee het employer branding probleem oplossen. Aan het onderliggende organisatieprobleem verandert niets. Dat onderscheid vind ik belangrijk. Niet iedere discrepantie tussen de gewenste werkgeversbelofte en de werkelijkheid hoeft opgelost te worden door de belofte aan te passen. Soms vertelt die discrepantie iets dat voor de organisatie zelf relevant is.
Waar employer branding ophoudt
Ik vind niet dat employer branding verantwoordelijk moet worden voor alles wat tijdens onderzoek boven tafel komt. Als targets samenwerking in de weg zitten, moet employer branding niet de targets gaan aanpassen. Als leidinggevenden geen beslissingen loslaten, wordt dat niet ineens ons veranderprogramma. En een slecht werkend intern mobiliteitsproces wordt niet beter omdat er een EVP consultant naar kijkt.
Onze verantwoordelijkheid zit wat mij betreft ergens anders. We moeten onderscheid kunnen maken tussen een positioneringsvraagstuk en een organisatievraagstuk, en dat ook teruggeven.
Dit is wat jullie zeggen dat belangrijk is. Dit is wat medewerkers ervaren. En hier zitten die twee elkaar in de weg.
Vervolgens is het aan de organisatie om te bepalen wat ze daarmee doet. De EVP kan veranderen. Er kan iets in de organisatie veranderen. Of de organisatie besluit dat het verschil voorlopig acceptabel is. Het punt is vooral dat we een organisatieprobleem niet ongemerkt moeten vertalen naar een communicatieoplossing omdat employer branding toevallig de opdracht was waarmee we begonnen.
Twee uitkomsten van hetzelfde onderzoek
Ik ben EVP onderzoek daarom steeds meer als onderzoek met twee mogelijke soorten opbrengsten gaan zien.
De eerste is de bekende: wat kunnen we als werkgever geloofwaardig beloven? Daar bouwen we de EVP mee.
De tweede is: wat staat ons op dit moment in de weg om iets geloofwaardig te kunnen beloven?
Die tweede uitkomst valt niet altijd binnen de scope van employer branding. Toch kan hij voor de organisatie minstens zo waardevol zijn. Een onderzoek dat begon met de vraag hoe een organisatie zich als werkgever moet positioneren, heeft dan ook iets blootgelegd over de organisatie die achter dat werkgeversmerk zit.
